این پاورپوینت در مورد توازن وارزیابی متوازن در مدیریت در 77 اسلاید کامل با افکت مناسب و شامل:توازن وارزیابی متوازن در مدیریت،ارزیابی متوازن،سازمان استراتژی محور،تعيين سيستم ارزيابي،BSC،روش امتيازي متوازن، مدل ارزيابي متوازن و...ومنابع می باشد
قسمتی از متن:
مشكلات بالقوه روش امتيازي متوازن:
فقدان زمان براي تصميم گيري متمركز بر استراتژي برگزاري مستمر جلسات بررسي مباني استراتژيك مشكل است
اداره امور سازمان بين كارايي عملياتي و استراتژي دچار اختلال مي شود.
تعيين معيار هاي مناسب كار مشكلي است جاري كردن اهداف تا سطوح پايين كار مشكلي است وجود مقاومت در برابر انجام آن عملكرد بالا را تضمين نمي كند اگر مديران در ارايه استراتژي قصور ورزند كاري صورت نمي گيرد
تفويض اختيار ،اعتماد و انگيزش بالايي را نياز دارد.
در اواخر دهه ی 1980، مقالات متعددی در نشریات مدیریتی اروپا و آمریکا در مورد نارکارآمدی روشهای ارزیابی عملکرد شرکتها منتشر می شد. در سال 1987، تحقیقی توسط انجمن ملی حسابداران آمریکا (NAA)2 و موسسه یCAM-I3نشان داد که 60 درصد از مجموع 260 مدیرمالی و 64 مدیر اجرایی شرکتهای آمریکایی از سیستم ارزیابی عملکرد شرکت خود ناراضی بودند(1). سیستم های سنتی ارزیابی عملکرد عمدتاً متکی بر سنجه های مالی بوده و امور مالی شرکتها مسئول انجام این ارزیابی ها بودند. در عصر اقتصاد صنعتی معیارهای مالی شاخصهای خوبی برای سنجش موفقیت شرکتها بودند، چرا که مزیت های رقابتی آن عصر عمدتاً مبتنی بر کاهش بهای تمام شده ی ناشی از صرفه ی مقیاس وتولید انبوه بود. پیچیده ترشدن مناسبات اقتصادی و مسائل کسب وکاردرآستانه ی قرن بیست و یکم ، اتکای شرکتها به سنجه های مالی برای ارزیابی عملکرد و نشان دادن نقاط قوت و ضعف آنها ، کم رنگ شده و نارسایی سنجش های مالی صرف بیش از پیش نمایان گردید:
در عصر اقتصاد مبتنی بر دانش ، فعالیتهای ارزش آفرین سازمانها فقط متکی به دارایی های مشهود آنها نیست . امروزه دانش و قابلیت کارکنان ، روابط با مشتریان و تامین کنندگان ، کیفیت محصولات و خدمات ، فناوری اطلاعات و فرهنگ سازمانی، دارایی هایی به مراتب ارزشمندتر از دارایی های فیزیکی اند و توانمندیسازمانها در بکارگیری این داراییهای نامشهود قدرت اصلی ارزش آفرینی آنهارا رقم می زند و سنجش های مبتنی بر سنجه های مالی توانایی ارزیابی این داراییهای نامشهود و انعکاس تأثیر آنها بر موفقیت سازمانها را ندارند.
سنجه های مالی ، در زمینه هایی که قادر به ارزیابی آنها هستند، نشان دهنده ی رویدادهای تاریخی وگذشته اند. آنهــا خلاصه ای از فعالیتهای ســازمـان را دردوره های گذشته ارائه می دهند. صورتهای مالی و ارقام مندرج در آنها تلاش می کنند تا نتایج عملکرد گذشته ی شرکت را نشان دهند ولی همه ی ما می دانیم که بهترین نتایج عملکرد ماهانه ، شش ماهه و یا حتی سالانه به هیچ وجه دلیلی بر تداوم این نتایج در آینده نیست .
ارزیابی های عملکرد مبتنی بر سنجه های مالی ، وزن بیش از حدی به سود و زیان کوتاه مدت شرکت داده و عوامل مؤثر بر ارقام سود را عمده می کنند. در این راستا همه ی اقدامات مربوط به کاهــش هزینه ها و افزایش درآمدها مثبــــت ارزیابی می شوند در حالیکه بسیاری از این کاهش هزینه ها مانند کاهش برنامه های آموزشی کارکنان و توقـف فعالیتهای تحقیق و توسعــه اگر چــه ســود شرکت را افزایش می دهند ولی موجب از دست دادن موقعیت رقابتی شرکت شده و سود بلند مدت آن را به مخاطره می اندازند. همانطور که افزایش بعضی از اقلام درآمد ممکن است به قیمت از دست دادن وفاداری مشتریان در دراز مدت تمام شود.
گزارشهای مالی اصولاً در طبیعت خود نشان دهنده ی خلاصه و سر جمع عملیات و فعالیتهای یک سازمان اند. حد تجمیع در بسیاری از موارد به اندازه ای است که اطلاعات مندرج در این گزارش ها برای تصمیم گیری سطوح خاصی از مدیران و کارکنان ، غیر قابل استفاده است. کارکنان در همه ی سطوح سازمان نیازمند اطلاعات عملکرد خود هستند به نحوی که این اطلاعات با فعالیتهای روزمره ی آنها ارتباط پیدا کند.
صورتهای مالی سنتی حتی در سطوح بسیارپیشرفته ی خود فقط قادر به انعکاس عملکرد واحدها و بخش های مختلف یک سازمان اند که از تجمیع آنها عملکرد کل سازمان بدست می آید. این صورتهای مالی معمولاً قادر به انعکاس اثرات ناشی از همکــاریها بین واحدهای مختلف وظیفه ای نیستند. امــروزه بیشترفعالیتهای ارزش آفرین سازمانها حاصل همکاریهـای بین وظیفه ای (CrossFunctional) و ارائه ی راه حلهای یکپارچه به مشتریان و ذینفعان است . سیستم های سنجش مالی سنتی قادر به محاسبه ی ارزش واقعی و یا بهای تمام شده ی این همکاریها و روابط نیستند.با توجه به محدودیت هایی که به برخی از آنها اشاره شد، روشهای سنتی ارزیابی عملکرد که عمدتاً بر سنجه های مالی استوار بودند، نه تنها در انعکاس کامل دلایل توفیق ویا عدم توفیق شرکتها کفایت لازم را نداشتند، بلکه ارتباطی منطقی و علت و معلولی بین عوامل محرکه ی توفیق و دستاوردهای حاصله نیز برقرار نمی کردند و از این رو در حمایت از برنامه های مدیریت بالاخص برنامه های استراتژیک سازمان ناتوان بودند.
در اوایل دهه ی 1990 ، رابرت کاپلان استاد دانشکده ی بازرگانی دانشگاه هاروارد به اتفاق دیوید نورتون که در آن زمان مدیر یک شرکت تحقیقاتی وابسته به موسسه ی مشاوره ای KPMGبود، طرحی تحقیقاتی را به منظور بررسی علل توفیق دوازده شرکت برتر آمریکایی و مطالعه ی روشهای ارزیابی عملکرد در این شرکتها آغاز کردند.
برچسب ها:
دانلود پاورپوینت توازن و ارزیابی متوازن در مدیریت توازن وارزیابی متوازن در مدیریت ارزیابی متوازن سازمان استراتژی محور تعيين سيستم ارزيابي BSC روش امتيازي متوازن مدل ارزيابي متوازن