مدیریت استعداد

امروزه سازمان­ها به خوبی دریافته­اند که به منظور موفقیت در اقتصاد پیچیده جهانی و نیز ماندگاری در محیط کسب­و­کار، به داشتن بهترین استعدادها[1] نیاز دارند. همزمان با درک نیاز به استخدام، توسعه و نگهداشت استعدادها، سازمان­ها دریافته­اند که استعدادها منابعی بحرانی هستند که برای دست­یابی به بهترین نتیجه­ها، نیازمند مدیریت می­باشند (معالی و تاج الدین، 1387). مؤسسه CIPD^[2]، استعداد را ترکیبی پیچیده از مهارت­ها، دانش، توانایی­های ادراکی و پتانسیل بالا می­داند و مدیریت استعداد^[3] را شناخت و تمرکز بر بخشی از نیروی انسانی^[4] سازمان با پتانسیل بالا تعریف می­کند (گای و دیگران،^[5] 1388). مدیریت استعداد بر این تمرکز دارد که افراد چگونه به سازمان وارد می­شوند و رشد می­کنند (اولریش و بروک بانک^[6]، 1388). مدیریت استعداد بر الزامات شایستگی تمرکز دارد و اینکه چگونه افراد در درون سازمان و بیرون از آن حرکت کنند (اولریش و بروک بانک، 1388). در مدیریت مؤثر استعدادها، نیاز کمی و کیفی سازمان به استعدادها بر اساس استراتژی و اهداف کسب و کار تعیین می­شود (کارت رایت^[7]، 1387). استعداد، از گردش افراد در سازمان­ها حاصل می­شود: چگونه آنها وارد سازمان می­شوند، مهارت­های خود را توسعه می­دهند و به سمت بالا یا بیرون سازمان حرکت می­کنند. مدیریت استعداد فقط شامل جذب و حفظ بهترین افراد نیست، بلکه شناسایی و حذف افراد غیرضروری و کاملاً نامناسب را نیز در بر می­گیرد (اولریش و بروک بانک، 1388). پرورش قابلیت­ها و مدیریت استعدادها بخش لاینفک راهبرد و چشم انداز سازمان­های پیشروی امروز می­باشد. در دنیای امروز کسب و کار، مدیریت توسعه منابع انسانی^[8] دیگرتنها مرکز هزینه کردن نیست، بلکه هم­راستا با کسب و کار سازمان، برای سود بیشتر و کاهش هزینه ها با بهره­مندی از رویکرد مدیریت استعدادها، تنوع کارکنان و تنوع آموزش­ها، سعی در ایجاد ارزش افزوده برای سرمایه خود دارند (کارت رایت،1387). آگاهی و تشخیص سازمان­ها همراه با نیاز به مدیریت استعداد، سبب شده است که سازمان­های پیش­روی کنونی برای اولین بار فردی را مسئول این مهم کنند (گای و دیگران، 1388).

با ورود به هزاره سوم میلادی و ظهور اقتصاد دانایی محور، منابع انسانی به عنوان عنصری رقابتی و راهبردی در حفظ بقاء سازمان و افزایش بهره­وری آن مطرح گردیده­اند. تقاضای رو به افزایش کارفرمایان برای جذب نیروهای ماهر از سویی و تمایل کارکنان توانمند برای تصاحب و در اختیار گرفتن مشاغل با ارزش از سویی دیگر، باعث شده تا سازمان­ها برای جذب بهترین استعدادها به نبرد با یکدیگر بپردازند. در این نبرد، سازمان­های موفق در پی آن هستند که استراتژی­ها و خط­مشی­ها و رویه­های خود را به گونه­ای بهبود بخشند که بتوانند استعدادهایی را که برای تداوم حیات اقتصادی ضروری است، جذب نموده، توسعه داده و نگهداری نمایند. استراتژی مدیریت استعداد ابزاری است که سازمان را در جهت دستیابی به این مهم یاری کرده و در صدد ایجاد شرایطی است که در آن مهارت­های کارمندان مستعد شناسایی و از آنها در حوزه­های مناسب استفاده شود.

v       مفهوم سازي هاي اوليه از مدیریت استعداد

مدیریت استعداد فرآیندی است که در دهه 1990 پدیدار شد و کماکان مسیر تحول را می­پیماید. در سال 1997 واژه جنگ استعداد برای اولین بار توسط شرکت مشاوره­ای مکنزی ارائه شد. در بررسی شرکت مکنزی مشاهده شد که سازمان­هایی که در جذب و توسعه و نگهداری مدیران با استعداد موفق­تر هستند میزان سود­دهی بیشتری دارند. همین امر سبب شد نگرش به افراد با استعداد برای سازمان­ها عوض شده و به آنها به دید یک منبع ایجاد مزیت رقابتی نگریسته شود (گای و دیگران، 1388). پیش از آن در سال 1996 تولگان^[9] در کتاب خود با نام مدیریت نسل X عنوان می­کند که استعدادهای نسل X (متولدین بعد از جنگ جهانی دوم) و تمایلشان برای به چالش کشیدن فعالیت استخدامی منجر به انقلابی در این فعالیت­ها شده است. انقلابی که استعدادگر است. در چنین شرایطی مفهوم استخدام دائمی در یک سازمان به سرعت در حال کمرنگ شدن است (کارت رایت، 1387). در دهه­های 1960 تا 1970 مدیریت استعداد به عنوان یک مسئولیت جنبی به دپارتمان پرسنلی محول شده بود، درحالی که امروزه مدیریت استعداد به عنوان یک وظیفه سازمانی­که مسئولیت آن به عهده تمام دپارتمان­هاست، بسیار جدی­تر از گذشته مورد نظر قرار گرفته است (معالی و تاج الدین،1387). با آگاه شدن رهبران سازمان­ها از این حقیقت که استعدادها و توانایی­های کارکنان آنان است که کسب و کار آنها را به سمت موفقیت هدایت می­کند، شرکت­ها بر آن شده­اند تا در زمینه مدیریت استعداد وارد عمل شوند و برای حفظ کارکنان با پتانسیل بالای خود تلاش کنند. به طور کلی از مدیریت استعداد به عنوان آخرین موج در حوزه منابع انسانی یاد می­شوند (گای و دیگران، 1388).

طی دهه 1990 تا اواسط دهه 1980 اداره و توسعه استعدادها بر پایه مدل انسان سازمانی^[10] انجام می­گرفت. در کتابی به نوشته ویلیام وایت^[11] نشر فورچن^[12] بیان می کند: مکانیسمی که سازمان ها برای اداره مدیران و کارمندان استفاده می­کردند به طور کلی بر پایه سیستم بوروکراتیک و بر این فرض استوار بود که سازمان، مالک مشاغل افرادی است که برایش کار می­کنند و یا حداقل آنها را کنترل می­کند. در آن سازمان می­توانست مهارت­هایی که برای آینده نیاز دارد را با دقت بالایی پیش بینی نماید. استعاره­ای برای پیشرفت سازمانی در آن زمان، اصطلاح بالا رفتن از نردبان شغلی بود. سیستم های استخدام، ارزیابی و ارتقای مدیرانی که مشاغل را اداره می­کردند بر پایه توافق تعاملی کارگر و کارفرما بود. در چشم انداز این دوره، این برنامه­ریزی­ها مشکل اساسی قرار دادن استعدادها در جای مناسب و در زمان مناسب حل می­کرد (کاپلی^[13]، 2004).

v     تعریف مدیریت استعداد

مدیریت استعداد، تسهیل و توسعه پیشرفت مسیر شغلی افراد با استعداد و ماهر در سازمان، با استفاده از دستورالعمل­های تدوین شده، منابع، سیاست­ها و فرآیندها می­باشد (گای و دیگران، 1388).

مدیریت استعداد یا مدیریت استعدادیابی را سرمایه­گذاری در حوزه کارکنان، شناسایی جانشین­ها و افراد با استعداد در سازمان و بالنده کردن آنان برای ایفای نقش­های گوناگون رهبری تعریف می­کنند (گای و دیگران، 1388).

لوئیس و هاکمن (2006) بر اساس تعاریف موجود از نویسندگان و محققان حوزه مدیریت منابع انسانی و مدیریت، سه مفهوم پایه­ای برای واژه مدیریت استعداد پیدا نمودند.

در اولین مفهوم، مدیریت استعداد را مجموعه­ای از وظایف منابع انسانی مانند استخدام، انتخاب، آموزش و توسعه تعریف کردند. از این منظر، آنها استدلال می­کنند که مدیریت استعداد ممکن است کمی فراتر از یک واژه مد روز یا حسن تعبیری از مدیریت منابع انسانی باشد. آنها در متون مورد بررسی به این امر اشاره داشتند که مدیریت استعداد یک روش سیستمی جهت اجرای وظایف مدیریت منابع انسانی است اما نه به نحو سنتی آن بلکه با نگاهی گسترده­تر و با عملکردی دقیق­تر با استفاده از وسایل فناوری جدید مثل اینترنت و نرم افزارهای مربوطه و با هدف اجرا در کلیه سطوح و قسمت­های سازمان.

مفهوم دوم لوئیس و هاکمن از مدیریت استعداد به طور خاص تمرکز بر پیش­بینی یا مدل­سازی فرآیند منابع انسانی در حیطه سازمان بر اساس عواملی مانند مهارت­های نیروی کار، عرضه و تقاضا و رشد و فرسایش نیروی کار دارد. از این دیدگاه، مدیریت استعداد کم و بیش مترادف با منابع انسانی یا برنامه ریزی نیروی کار است.

مفهوم سوم لوئیس و هاکمن متمرکز بر افراد با استعداد از لحاظ عملکرد و پتانسیل است. افراد با پتانسیل بالا در جریان استفاده از نیروی کار در سازمان­ها بیشتر مورد توجه قرار می­گیرند و سازمان در جذب آنها کوشش بیشتری می­نماید. (گای و دیگران، 1388).

هم­چنین می­توان مدیریت استعداد را چنین تعریف نمود: کلیه فعالیت­ها و فرایندهای مرتبط با پست­های اصلی و کلیدی که منجر به مزیت رقابتی با دوام برای سازمان شده و نیز توسعه نیروی کار با پتانسیل بالا را سبب می­شود (گای و دیگران، 1388).

فیلیپس و روپر^[14] نقل قول می­کند: در محیط رقابتی که امروزه بوجود آمده، جذب و نگهداری این استعدادها بسیار مشکل شده و امروزه تأکید سازمان­ها بر جذب افراد مناسب برای مشاغل مناسب و در زمان مناسب می­باشد که دلیل آن انتقال از عصر صنعتی به عصر سرمایه فکری و هوشمند می­باشد(دیچوالد و همکاران^[15]، 2006). بسیاری از کارشناسان این عصر را، عصر کارکنان دانش می­نامند. اکنون شرکت­ها بر پایه مهارت­ها و استعدادهای کارکنان، خود با هم رقابت می­کنند و می­دانند که با جذب و نگهداشت بهترین و با استعدادترین کارکنان، شرکت می­تواند به بالاترین سهم بازار رسیده و سود خود را افزایش دهد (اسمیت^[16]، 2007). این سرمایه­های دانش، با سرمایه­های عصر صنعتی مانند تجهیزات لوازم و موجودی متفاوت هستند. سرمایه فکری شامل دانش و تجربه هر کارمند در سازمان است(سامر^[17]،2000).

به نوعی بکارگیری مدیریت استعدادها مهمترین مزیت رقابتی در سازمان­های امروزی است. امروزه مدیران در نقاط مختلف جهان با ماهیت در حال تغییر کار دست و پنجه نرم می­کنند و به نیروهایی نیاز دارند تا با این شرایط متغیر خود را منطبق نمایند. سازمان­ها به منظور حفظ و نگهداری از این نیروهای نخبه، در آینده مجبور خواهند بود برنامه­ریزی دقیقی برای شناسایی و تشویق به موقع آنها به عمل آورند. البته سازمان­ها باید متناسب با ساختار و فرهنگ خود مدیریت استعداد را به کار گیرند. در واقع تعریف جهان­شمولی برای مدیریت استعداد وجود ندارد و بیان یک تعریف دقیق از آن به دلیل کثرت نظرات و فرضیات ارائه شده توسط نویسندگان خبره در سرتاسر جهان دز این مورد، بسیار مشکل است (لوییز و هکمن^[18]، 2006).

نیروی انسانی استراتژیک خلاق، نوآور، انعطاف پذیر، مسئولیت­پذیر، پلسخگو و ساختارشکن مطابق با سازمان­های امروزی هستند. با توجه به تغییرات سریع محیطی سازمان­ها نیازمند به افرادی هستند که بتوانند ساختارها را با توجه به نیازهای موجود تغییر داده و همچنین خود کنترلی و خود مدیریتی داشته باشند. این افراد همیشه به دنبال یافتن فرصت­ها در اطراف خود هستند و با بررسی نقاط قوت و ضعف خود، محدودیت­ها و تهدیدات موجود در محیط را به فرصت تبدیل می­نماید. آنها افرادی فراتر از استعداد موجود در کار هستند بطوریکه در کار خود ایجاد ارزش می­کنند.

تعداد صفحات: 44

فصل دوم مبانی نظری و پیشنه تحقیق جهت نوشتن فصل دوم پایان نامه ارشد و دکتری

همراه با رفرنس نویسی و پاورقی داخل متن

منابع فارسی کامل

منابع انگلیسی کامل