نوع فایل : PowerPoint

مديريت پروژه IT 
(IT PROJECT MANAGEMENT)

تعاريفي از پروژه (PROJECT) 
•مجموعهاي از وظايف (task) كه فقط يك بار انجام (كامل) ميشود. به عبارت ديگر، هر پروژه منحصر به فرد است.
•مجموعه تلاش جديدي است كه بايد در زماني مشخص، با كيفيت مشخص و با هزينهاي مشخص به پايان برسد.
•پروژه داراي مشخصات ذيل است:
- داراي هدف معين است كه در چهارچوب مشخص بايد به آن رسيد.
- زمان شروع و ختم مشخص دارد.
- بودجه آن محدود است.
- منابع در دست را مصرف ميكند.
- جديد است.

بررسيهاي مقدماتي پروژه
هدف: شناسايي محدوده پروژه، عوامل مهم ريسك پروژه و برآورد قيمت
نتايج مورد انتظار: 
- معرفي مدير پروژه
- نتايج تجزيه و تحليل قيمت پروژه

طراحي پايه
انتخاب استراتژي مديريت پروژه
مديريت (آناليز) ريسك
انتخاب مدير پروژه
بررسي مفاد قرارداد
بررسي مفاد قرارداد (بررسي مجدّد)
تهيه رويهها
تهيه CWBS

طراحي پايه(Basic Design)
• اولين گام پس از شناخت مشخّصات و ويژگيهاي نهايي يك پروژه است.
• هدف: شناخت اوليه محدوده عملكرد فيزيكي پروژه (scope)
• علل شناسايي اين محدوده:
– برآورد قيمت پروژه
– شروع عمليات تداركات و خريد اقلام مهم موردنياز پروژه
– شروع فعاليتهاي مهندسي
طراحي پايه (Basic Design)
هدف از انجام طراحي پايه: 
ايجاد امكان ارزيابي و شناسايي عوامل زير،
– ايجاد يك تصوير روشنتر از پروژه و تشريح حوزه عملكرد آن
– كل بودجه موردنياز جهت اجراي پروژه تا رسيدن به اهداف مورد نظر
– تخمين زمان لازم براي انجام پروژه
– پيشبيني هزينههاي احتمالي مربوط به نگهداري و يا عملياتي نمودن پروژه يا محصول و همينطور هزينههاي احتمالي مربوط به امور سرمايهگذاري، وام، تورّم، مالياتها و …
– ايجاد يك زمانبندي اوليّه براي نقدينگي لازم جهت اجراي پروژه و همچنين درآمدهاي ناشي از اجراي پروژه و سود حاصل از اجراي پروژه (تفاوت دو مورد قبل)

ساختار هرمي
• فعاليتهاي پروژهاي به واحدهاي شركت تخصيص مييابد.
• مديران اجرايي مسئوليت به ثمر رساندن كارهاي محوله را به عهده خواهند داشت.
• اشكال اين ساختار اين است كه مديران واحدهاي اجرايي ممكن است اهداف متفاوت و بعضاً متضادي داشته باشند.

آناليز ريسك
ريسك: 
احتمال شناختهشده براي وقوع يك رويداد است. ريسك ميتواند باعث افزايش زمان و هزينه پروژه شود.

هدف آناليز ريسك:
شناسايي رويدادهايي است كه ميتوانند بر زمان و هزينه پروژه تأثير بگذارند.

آناليز ريسك
• محيط پروژه غالباً پويا و پرتحوّل است و برآورد قيمتها معمولاً بر اساس بهترين انتظارات كارشناسان است. ولي اين برآورد بايد حاوي وقايعي باشد كه احتمالاً به وقوع ميپيوندد. اين مورد به آناليز ريسك پروژه مربوط ميشود. ريسك از ديدگاه مديريت پروژه، احتمالحصولنتايجياعمازماليويافيزيكيدرمتنپروژهويادر
محيطآن،بهغيرازحالتياستكهپيشبينيشدهبود.
• در مبحث مديريت ريسك، روشهاي برخورد با رويدادها مدنظر قرار ميگيرد. طبيعي است كه مقابله با ريسك، به منابع لازم نياز دارد و اين نيز محتاج تأمين هزينه است. بودجه مربوط به ريسك پروژه را بودجه اقتضايي (Contingency Budget) مينامند كه با نظر مدير پروژه تعيين ميشود.

آناليز ريسك
هنگام آناليز ريسك معمولاً اقلام عمده زير مدّنظر قرار ميگيرد:
• دقّت در تعريف محدوده كار
• دقّت در برآورد قيمت و ميزان قابل قبول براي تغيير آن
• نيروي انساني
– ميزان بهرهوري درنظرگرفتهشده
– سابقه برآورد نفر ساعتها
– نيروي انساني موجود

متدولوژيهاي آناليز ريسك
متدولوژيهاي آناليز ريسك:
• متدولوژيجعبهسياه: در اين روش آناليز توسّط شخص مجرّب بر اساس تجربه وي و آشنايي با پروژه برآورد ميشود كه در آن محاسبات خاصّي صورت نميگيرد.
• متدولوژيجعبهسفيد: در اين روش از WBS پروژه جهت شناسايي ريسك استفاده ميشود. براي هر بسته كاري
(Work Unit)، ريسك و نحوه مقابله با آن مشخّص است.
شيوه PERT يكي از روشهاي اندازهگيري ريسكهاي زماني و احتمالات وقوع آنها در زمانبندي عمليات پروژه است.
انتقال ريسك
سه روش براي انتقال ريسك وجود دارد:
• بيمه: از اين طريق، ريسك به مرجع ثالثي انتقال مييابد.
• حساب مشترك: يك حساب اطمينان توسّط كارفرما و پيمانكار، جهت مقابله با ريسك تهيّه ميشود.
• قرارداد: از اين طريق، ريسك بين كارفرما، پيمانكار و پيمانكاران دست دوّم تقسيم ميگردد.
برآورد تآثير انواع ريسكها
• برآورد تآثير مركب ريسكها بسيار مشكل است. لذا تآكيد بر 20 درصد از ريسكهايي است كه 80 درصد تآثير را دارند. (آناليز پارتو)
• بهترين ابزار براي برآورد تآثير مركب ريسكها، استفاده از WBS است.

بررسي مفاد قرارداد
تدوين قرارداد پروژه توسّط تيم مذاكرهكننده، تهيّه و به تأييد دوائر حقوقي و مالي شركت خواهد رسيد. در اين مقطع بازنگري جامع قرارداد توسّط مدير پروژه و نماينده شركت الزامي است. مديريت پروژه، مديريت قراردادهاست. مهمترين قرارداد، قرارداد اصلي است و توجّه به آن و مفاد حاوي تعهّدات، احاطه مديريت را به پروژه و هدايت آن بيشينه ميسازد. در اين راستا، توجّه خاص به موارد زير اهميّت بيشتري دارد:
– شرح كار (Scope of Work)
– شرح خدمات (Scope of Services)
– مشخّصات و استانداردهاي فنّي
– گارانتيهاي فنّي و گواهي تكميل كار
– نرخها (Unit Prices)

بررسي مفاد قرارداد ( ادامه)
– جداول تفكيك قيمتها (Ithemized Breakdown Cost)
– برنامه كلان زمانبندي
– شرايط عمومي قرارداد
– شرايط مخصوص قرارداد
– فهرست نقشهها (در صورت وجود)
– نحوه پرداخت
– روش اعمال تغييرات در محدوده خدمات
– بندهاي اصلاحشده در مذاكرات و مستندات مربوطه
– نحوه هماهنگي با كارفرما
– نحوه ارائه مدارك و مستندات

تهيّه رويهها
هر قرارداد شامل چندين رويه (Procedure) ميشود. اين رويهها ممكن است مربوط به نحوه هماهنگي، تشكيل جلسات و يا ارائه مدارك و مستندات گردند. بخشي از رويهها بر طبق قرارداد، پس از امضاي قرارداد بهينه ميشوند (مانند برنامهكيفيت (Quality Plan))
برنامهكيفيت از تركيب چهار عنصر ذيل بهدست ميآيد:
– استانداردهاي كيفي
– برنامهريزي كيفي: تعيين مشخصات و طراحي محصولات و خدمات در جهت رعايت مشخّصات
– كنترل كيفي
– بهبود دائمي

بررسي CWBS
تصميمات استراتژيك پروژه
هدف: ارائه راهكارهاي اساسي هدايت پروژه

نتايج مورد انتظار:
• استراتژي مديريت پروژه
• استراتژي اجراي پروژه
• نوع قراردادها 
• نوع سازمان
برنامهريزي پروژه
هدف: تعيين آنچه بايد حاصل شود، چگونگي حصول و مسئوليّتها

نتايج مورد انتظار:
• ساختار كلي پروژه
• فهرست فعّاليّتهاي پروژه
• شبكه فعّاليّتهاي پروژه
• زمانبندي پروژه
• بودجهريزي پروژه
متدولوژيهاي برنامهريزي
• محدوده كار (PCWBS)
• FWBS
• RWBS
• فعاليت
• پيشنياز
• زمان
• منابع
• شبكه اجراي فعّاليّتها
• CPM
• PERT
• GERT
• برنامه زمانبندي
• بودجه

ÈÑäÇãåÑíÒí (Planning)
• تصميم در زمان حال در مورد آنچه در آينده قصد اجراي آن باشد.

تكنيك
• روش سيستمي كه توسّط آن فعاليتهاي پيچيده و علمي انجام ميشوند.
(قدم اول، دوم، سوم، …)

اهداف برنامهريزي
• درك مشترك از فعاليتهايي كه بايد انجام پذيرند
• تدوين نگرش اوليّه از كار در دست
• پايهگذاري اصول موردنياز تخصيص و تعهّد منابع
• قابليّت دستهبندي مناسب كار
• تعريف برنامه نظارت و كنترل
گامهاي برنامهريزي
1- تعريف خروجيها و اقلام قابل تحويل (Deliverables)
2- تعريف عمليات مورد نياز پروژه (FWBS)
3- تعيين مسئولين پروژه (RWBS) 
4- تعريف فعّاليّتها و مراحل انجام (Activity List)
5- زمانبندي (Scheduling)
6- بودجهريزي (Budgeting)
مشخّصات گامهاي برنامهريزي
(اصول)
• در هر نوع كار، هر نوع سازمان و هر محلي قابل استفاده هستند.
• نميتوان ترتيب انجام كارها را تغيير داد.
• زمان موردنياز در گامهاي اوليّه بيشتر از گامهاي آخر است.
مشخّصات تكنيكهاي برنامهريزي
• تكنيك: روشي سيستمي كه توسط آن فعاليتهاي پيچيده و علمي انجام ميشوند.
• تكنيكهاي مربوط به چهار گام نخست تنها توسّط انسانها قابل اجرا هستند.
• فرآيند “تأييد كردن” شش گام را به يكديگر پيوند ميزند.
• “تكرار” در گامها مجاز نيست.

مزاياي تكنيكهاي برنامهريزي
• كتبي هستند و منجر به تهيّه مستندات ميشوند.
• ميتوان نتايج را بهصورت ترسيمي نمايش داد.
• ساده و قابل فهم هستند.
• مجموع تمامي تلاش مورد نياز پروژه را نمايش ميدهند.
• ابزار مناسبي جهت ايجاد همزباني بين مجريان هستند.
• استفاده از نتايج آنها باعث بهبود بهرهوري جلسات پيگيري ميشود.
• قابليت تجزيه و تحليل پروژههاي پيچيده را فراهم ميسازد.

مراحل اجراي فرآيند تعيين فعاليّتهاي پروژه
الف- تهيّه Project Control Work Breakdown Structure : PCWBS
ب- تهيّه Functional Work Breakdown Structure : FWBS
ج- تهيّه Responsibility Work Breakdown Structure : RWBS
د- تهيّه فهرست فعّاليّتها (Activity List)
PCWBS
ساختار تقسيم كار
PCWBS
(Project Control Work Breakdown Structure)
PCWBS ، تكنيك تعريف اقلام قابل تحويل و محدوده كار پروژه

تعريف: PCWBS تجزيه سلسله مراتبي سطح به سطح يك پروژه به اقلام قابل تحويل است (End-Deliverables).

PCWBS

اقلام قابل تحويل:
– محصولات
– تجهيزات
– ماشينآلات
– تسهيلات
– نرمافزار و سختافزار
– دستورالعملها
• عناصر PCWBS را هميشه با اسم تعريف ميكنيم، نه با فعل.
• در تعريف اقلام قابل تحويل توجّه به چيزهاست (Things) نه به فعاليتها (Actions) .

طراحي FWBS
• FWBS ساختار تقسيمات عمليات يك پروژه است.
• شبيه به PCWBS و بهصورت درختي است.
• عمليات مديريتي را نيز ميتوان در اين ساختار نمايش داد.
• تأكيد بر نوع عمليّات است، نه ساختار سازماني شركت.
• عناصر FWBS هميشه با فعل (مصدر) تعريف ميشوند.
FWBS : مثالي از پروژه ساختمان دو طبقه

تعريف RWBS 
• RWBS ساختار تقسيم مسئوليّتها در پروژه است.
• اين ساختار در قالب يك ماتريس كه سطرهاي آن PCWBS و ستونهاي آن FWBS هستند، نمايش داده ميشود.
• در هر سلول از اين ماتريس، كد مسئول انجام عمليات در مورد خروجيهاي پروژه تعيين ميشود.
• RWBS منعطف بوده و مسئوليّتها را ميتوان از كلّيترين تا جزئيترين سطح تعريف نمود.
• بستههاي كاري پس از تكميل ماتريس RWBS شناخته ميشوند.
• ابزار مناسبي جهت تعيين استراتژي اجراي پروژه است.
شبكه
منطق پيشنيازي
1- كدام كارها درست پس از اتمام كار فعلي ميتوانند شروع شوند؟
2- كدام كارها را ميتوان همزمان با كار فعلي انجام داد؟
3- كدام كارها بايد قبل از شروع كار فعلي به اتمام رسيده باشند؟
روشهاي معمول براي رسم شبكه
1- روش AON : گرهها معرف فعاليتها و شاخهها نشاندهنده ارتباطات پيشنيازي هستند.
2- روش AOA : شاخهها معرف فعاليتها و گرهها معرف مراحل پيشرفت كار هستند.
3- روش شبكههاي پيشنيازي:
– ارتباط FS
– ارتباط FF
– ارتباط SF
– ارتباط SS
زمانبندي (Scheduling)
تعريف: تخصيص منابع به فعاليتها و تعيين زمان شروع و ختم آنها.

وروديهاي مورد نياز زمانبندي
1- نمودار شبكهاي پروژه
2- برآوردهاي مدّت زمان انجام فعاليّتها
– استعلام از افرادي كه مجري فعاليتها خواهند بود.
– اخذ نظر كارشناسي از اشخاصي كه در پروژه درگير نيستند.
– يافتن فعاليتهاي مشابه در پروژهاي كه به اتمام رسيده است.
– زمانسنجي فعاليّت در صورت امكان
– استفاده از بهترين حدس تخصّصي
3- برآورد منابع موردنياز
4- وضعيّت منابع در اختيار
5- تقويم كاري
6- محدوديتها
– تاريخهاي از قبل تعيينشده
– مراحل مهم و عمده
7- فرضيّات
8- تأخيرها

ویژه ی رشته های مهندسی کامپیوتر، فناوری اطلاعات IT ، نرم افزار ، سخت افزار و .......

این فایل پاورپوینت که با زحمت فراوان گرداوری، تایپ و تدوین شده ،جهت یادگیری سریع ، ارایه و کنفرانس و... در خدمت شما دانشجویان و اساتید محترم خواهد بود.

*هدف ما راحتی شماست*